比如有一年年初，天捷在西北某市成立了一个项目组，计划在第二年六月底完成新公司注册、行政审批、工程设计、施工建设、投料试车等工作，该项目作为公司当年头号大事来抓，一周开一次项目协调会，形成会议纪要后下发执行。
那是我到天捷的第二年，其中有一项工作就是负责会议纪要的督察督办，我一般采取电话和督办表的方式，两相比较，我更喜欢督办表的形式，因为在OA上有往来的证据，不怕会有信息失误的时候。
那时候，我就经常周旋于几个部门之间，比如，督查非标设备为什么不能按照原计划安装，首先当然去问工程部，他们会说，不是我们组织不力，实在是采购部门太拖沓，一天到晚都不知道在做什么，吹着空调，喝着龙井，比我们现场施工的人舒服了多少倍，还可以顺便拿点回扣，真是不想说他们……于是去采购部门，他们当然不会承认自己商务谈判滞后，导致提货时间达不到工期要求，他们会说，这完全是技术部门的原因，他们提采购计划太晚，又不积极协助我们尽快敲定技术协议……我只好去问技术部门的负责人，他会说，其实我很早就提非标设备制作计划了，是采购部门三番两次要求修改技术协议，他们不专业又要冒充专业，让我们很难配合，还有工程部，现场管理能力实在太差，公司的项目，从来没有按照原定时间完工过的……
一圈走下来，每个部门似乎都很委屈，每个部门都没有责任，可是，项目窝工却是不争的事实，究竟是什么原因导致项目不能按时完成？
我作为一名负责督察督办的人员，很想把三个部门之间互相推诿的言论写在督办单里，但这样一来，我不也变成了凡事推诿的人？所以，我能做的就是把非标设备不能按时安装的实际现状，归入接下来重点督办的事项里，并且通过询问三个部门的负责人，按照目前进度初步明确新的完成时间节点，呈报给何董事长。
何董事长是一个十分睿智、精明的掌舵人，他一眼就能看出掩藏在督办表里的真相，下一次开会，他会把三个部门都聚拢来，先是分别把负责人骂一顿，说他们只知道内斗，不知道想办法解决问题，然后再跟他们谈谈人生理想和职业道德，最后列出整改方法，让大家赶紧着手去做，要不然下个月的绩效就要被扣减了。
很多政策就在他的这种打个巴掌给个甜枣的方式下执行着，现在想想，幸好何董事长是一个有抱负和情怀的领导者，是公司的自然人股东，如果是一个市场化聘请的职业经理人呢？如果这位职业经理人害怕担责任，害怕得罪人，又会怎么样呢？
想必天捷又是另一番景象了。
其实这些年我发现，很多企业在创立初期，都有一股子干劲，大家为理想、为收入而战，不太计较个人得失，一切只为了发展大计，往往一个人身兼数职，但是当公司到了一定规模以后，机构完善了，分工精细了，人员繁多了，先前团结一致的局面却不复存在了，员工开始计算付出与收获是否成正比，人心复杂了，江湖也就乱了，任谁当这个武林盟主都改变不了。
可是，推诿扯皮这种现象是每个企业都会存在的，只是程度不一样罢了，究其原因，有人性层面的，比如，想要不劳而获，或者嫉贤妒能；有机制层面的，比如，机构设置不合理，导致部门职能有重合，容易出现公说公有理婆说婆有理的现象；有制度层面的，比如，没有明晰的权责和赏罚制度，各部门对自己在某项工作中的权责和所处环节不明确，导致工作结果出现偏差或错漏，当公司要追究责任时，又拿不出让人心服口服的考核原则，当然没有谁会主动站出来承担责任；最后是企业文化层面，也是最不好掌控的层面，这取决于领导者，也取决于所有员工，最好的局面是，领导者能做到赏罚分明、公平公正，员工能做到自我检讨、敢于担当，想必，推诿扯皮的现象会少很多，这样看来，一个上下一心，凝心聚力的企业实在是太难得了。
愿少点内斗，多点扶持。